第1部分

中国开年会时住最一般的招待所。如果这些企业基本的游戏规则，都被随意视之，成为一纸空文，那么麦当劳、沃尔玛将立刻变成普通的中餐馆与杂货店。

    这种戒律不光是管员工的，企业领导者也应该执行。沃尔顿是沃尔玛的创始人，他就是沃尔玛哲学的忠实履行者。这个世界上最富的人，办公室寒酸得像阁子间，开着拖斗车上班，看到一分钱都要捡起来。他的哲学是经过考验的，一家沃尔玛商店的经理回忆说：“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是美元，我们何不以美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30％出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。”

    信念、纪律与执行型领导的结合就能够把一个组织铸造成一个整钢——以信念为动力、方向，

    “蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家。经过考察我们发现，这样的企业家真是群星璀璨。

    第三节　信念、纪律、领导力

    信念、纪律与领导力就是中国人民志愿军这支伟大队伍的组织秘密；也是一切伟大团队的组织秘密。

    第二章　蓝血企业家的领导力

    第一节　心灵的修炼比智力更重要

    土光敏夫说：“为了远离这些恶境，我们，尤其是大企业的经营者对自己的生活方式和人生观必须有明确的信念。”

    第二节　意志与勇气是稀缺品

    智力在高层的领导者之中是容易见到的，而勇气则是一种稀缺品。勇气会在企业经营时起到什么样的作用，从史密斯的创业历程可以清楚地看出来。

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    前　　言（3）

    第三节　理念的践行者

    只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。

    第四节　纪律与行动的发动者

    一个强调执行的领导人会塑造组织的执行文化，能加快组织完成任务的速度，因为一个领导的执行力时常是下属执行力的上限。

    案　　例　联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资

    海军陆战队的经历让他明白，在管理中必须注意团队的和谐，强调以人为本。到目前为止，联邦快递拥有的600多架飞机全部都是以公司员工的儿女名字命名的。

    第三章　信念与纪律

    第一节　集体的精神训练

    ###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。

    第二节　企业为什么要有信念

    信念是一种道路。没有信念的企业，没有战略。我们获得的所有信息都是经过我们的意义系统筛选过的，我们即便运用科学手段，有时也很难预测一个项目的成败。做还是不做？很多时候都是由信念选择的。

    第三节　纪律是一种生活方式

    麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。

    第四节　用科技手段实现信念与纪律

    自建的卫星系统使得沃尔玛能成功管理这样一个100多万员工的巨型企业，平均每年可以比竞争对手省下亿美元的配送支出。

    第五节　信念与纪律结合成制度

    信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。

    第六节　尊重并保障员工利益是信念、纪律的基础

    “我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。……如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。”

    第四章　蓝血文化是怎么变坏的

    第一节　“我”是企业最大的敌人

    一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快被内部的利益斗争所累。

    第二节　企业文化的异化

    在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，企业文化就逐渐损失了其核心精神，成为徒具形式的东西。

    第三节　组织变革与利益集团

    任何人都有越过组织利益实现自我意志的潜在倾向，从而成为制度的潜在破坏者。

    第五章　常青文化：斯巴达与雅典

    第一节　斯巴达与雅典：两个创业故事

    斯巴达与雅典在今天看来像两个创业故事，一个是强调纪律的企业，一个是强调员工自主精神的企业。这两个企业由于各自的系统走向成功，然后又走向失败。

    第二节　西点军校的销魂之地

    “所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）＋雅典（艺术、灵活），严格纪律