第1部分

业家称为蓝血企业家，将有着虔诚的信念者称为教父企业家，将技术天才称为技术企业家。

    军队、宗教组织以及伟大的企业，经过考察之后，我们发现它们并没有教我们一些惊世骇俗的东西。它们教我们的东西难以置信的简单，非常非常简单。这就是，任何一个历久弥新、永续增长并能时刻根据环境的变化调整自己的巨型组织，一定具备以下条件：“信”与“戒”，以及志存高远的英雄主义领导。“信”指坚定的信仰、信念，“戒”指严格的律令、纪律，它们和领导力一起构成了伟大组织发育、成长，具有坚强的战斗力、执行力的条件。

    军队、宗教组织、伟大企业，它们给我们的方案也出奇的简单，要有坚定的信念，很简单，遵守纪律的训诫就可以了；要有伟大的领导力，也很简单，那就是通过纪律、自我省察不断锤炼你的心，而不是你的智力就可以了。将这种逻辑贯彻到极致，就有了伟大的含义。

    伟大的组织是信念的物化，纪律是实现、增进信念的手段，领导人是信念与纪律的奉行者与推行者。信念是一切重要问题中最为重要的，因为信念告诉人们一个组织为什么要存在、为什么要发展。我们经常看到那些古老的指引人心智的著作中不断出现道路、方向、路标这样的词汇。自从人们脱离蒙昧以来，追寻自身存在的意义就一直是人类生活中最为核心的问题。给予人生的意义，就是给予人生的方向。给予组织存在的意义，就是给予组织的方向。

    所以，信念在企业中有多重意义。首先，信念是一种深层的激励，没有一种激励可以代替它。当一个常年生活在自我贬抑的混沌之中的人，突然感觉到在无涯的时间丛林中的方向时，他突然有了自信，有了热情，有了神圣的历史感；他感觉到光明，感觉到热量。这时，他已经开始超越了自我的私念，愿意为了一个更加伟大的、超越个人的事业去奉献。

    其次，信念是一种道路。没有信念的企业，一定没有战略。我们所有获得的信息都是经过我们的意义系统筛选过的信息，我们即便运用最科学的手段，有时也很难准确预测一个项目的成败。在涉及企业方向的重大关头，做还是不做？很多情况下都是由信念选择的。一家著名的电脑企业做互联网为什么失败了？很多企业做多元化为什么失败了？多元化本身不是罪过，通用电气也做多元化，但关键在于企业除了求利之外还能不能说明为什么要做这件事情。一个有信念的企业是不会跟着一哄而上的，它会偏执地坚持信念允许自己做的事情。二战期间，美国军方要向惠普订一大笔货。但是惠普的决策者深思熟虑之后，只接了其中的一部分。因为惠普的理念是尊重员工，接一个巨大的订单就要大批招聘人，而战后又要解雇这些人，所以到手的钱也不能要。正是这样的信念，才使得惠普在企业朝生暮死的IT界活到现在。而那些跟随着利益的企业家，很多时候就像足球场上跟着球走的运动员，他永远都在跑动，但可能永远都跟不上。

    前　　言（2）

    再次，信念是对企业家行为的一种规范。200年常青的美国杜邦就坚持无论在何种环境下绝对不可行商业贿赂。这种信念是支持企业永续发展的一个非常关键的因素。慧聪的老总郭凡生经常强调，小事靠智，大事靠德。事实的确如此，这些年，我们已经看了太多企业家的谢幕。

    惠普的创始人比尔·休利特说，正如一个人活着不仅仅是为了吃饭一样，企业也不是仅仅为了利润而生存。回顾一生时他最感到骄傲的事情并不是创办了一个进入世界500强的巨大公司，而是一个“以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司”。“我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”惠普为什么没有将利润作为企业的信念？原因很简单，一个纯粹以物质为动力的人，只要有充足的生活来源，很快就会失去前进的动力；一个纯粹以利润为动力的组织，将会很快为内部的利益斗争所累。如果企业纯粹为了牟取利润，那么在透支企业内力的同时，还将制造出一心牟利的员工，他们将塑造企业的文化，使得这个组织成为一个利欲熏心、利尽则散的组织。这些组织可能在硬件上可以很快赶上并超越一些卓越者，但是精神、价值观等无形层面的东西永远无法真正像宗教般深入每一个员工的内心世界，让他们以宗教般虔诚、静洁精微的心态来制造、研究与创新。

    信念需要纪律来保证，没有戒律，就没有信仰。麦当劳的经营宗旨是“品质、服务、清洁和物有所值”。在这样的信念之下，麦当劳的食品制作有着极其严格的规定，食品《操作规程》有500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各道工序都有严格规定。生菜从冷藏柜到成品台不得超过2小时，炸薯条在成品台停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟，否则均为不合格。这就是纪律。蓝血企业沃尔玛的信念是“为顾客节约每一分钱”，由此千方百计降低成本。职工喝杯咖啡要付10美分；“视纸如命”，包装纸、文件草稿、工作笔记本全用废旧复印纸；从老板到员工都做装卸工；在