第33部分

采用“开展斗争”的方法。

    （5）照顾他们的困难，干部有疾病、生活、家庭等项困难时，必须在可能限度内用心给以照顾。

    2。善于用干部。

    在任用干部上，主要是突出要能识人才，任人唯贤，知人善用，物尽其值，人尽其才，要把人才用到刀刃上。毛泽东认为“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”

    会用干部、用好干部是领导干部的重要职责，用好干部第一就要懂得如何去团结干部。毛泽东同志的观点是把大部分的人和小部分积极分子团结起来让他们成为干部队伍的骨干，并通过他们的力量去团结中间分子，帮助和争取那些落后人员。以此来巩固和扩大人民民主的统一战线，把一切可以团结的力量都团结在一起。第二就要在了解和掌握干部的前提基础上，要能认清干部的个性、品格和能力，对干部的素质、才能和专长进行相关的分析，根据干部的具体情况，把他们安排在适合的岗位上，做到人尽其岗，人尽其才，真正发挥出人才的作用。

    3。对干部的培养上，主要是让干部做到政治和业务的相互统一。

    能把理论知识运用到实践中去，做到理论与实践的真正结合。毛泽东在提倡政治和业务相统一的时候，坚持“又红又专”，就是要求干部要有至高的和成熟的政治思想，政治品质，要有崇高的政治觉悟，同时对于自己的工作和职责，也要精通，做到最好，成为一个精业务，有高尚的政治思想的好干部。

    在当今的市场经济条件下，高度概括的毛泽东干部人才观在现代的人才管理有很大的指导意义。领导干部在对人才的培养、管理和任用中都可以借鉴和吸取毛泽东干部人才观的精髓部分。

    八大军区互调：创造可复制的人才模式

    “铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。这种锻造方式，实际上创造了共产党军队可以复制的人才模式。

    有很多管理学者都认为，企业组织的人才流动不利于组织的发展，尤其是对那些流失的员工要设法挽留。但在共产党的军队管理中却不是如此，根本不会存在这些方面的隐忧和顾虑，甚至还会有意识地促成人才的合理流动。

    在共产党的军队组织中，会定期地、有秩序地安排军人退役，这种人才流动机制反而保持了军队组织的常新。由于共产党的军队组织中已经形成一整套系统的人才培养机制，刚入伍的新兵会很快适应组织的环境，接替退役军人的位置，并且能做得更好。

    在解放军的组织中，还存在一种有如八大军区的互调机制，避免了“划地为王”的现象。

    1973年12月，毛泽东主持召开了一次政治局会议。会上，毛泽东提议全国各大军区司令员互相对调。根据政治局会议决定，中央于12月20日召开了八大军区司令员对调会议。毛泽东接见了参加会议的全体高级将领。

    关于此次对调，有几点是非常特殊的：第一，下命令就走；第二，上任不准带秘书等人；第三，人走家搬。

    第三章　人事控制匹配组织战斗力（3）

    对调的八大军区为：

    北京军区司令员李德生与沈阳军区司令员陈锡联对调。

    济南军区司令员杨得志与武汉军区司令员曾思玉对调。

    南京军区司令员许世友与广州军区司令员丁盛对调。

    福州军区司令员韩先楚与兰州军区司令员皮定钧对调。

    当时全国共11个大军区，同时就有8个军区的司令调动，这在我军历史上是前所未有的，可见当时毛泽东下的决心有多大。

    直至今日，共产党的军队包括各省市的一些党政要员都存在着对调现象。之所以能够实现这种对调，是因为共产党的人才复制模式使这种对调变成了可能。

    这种对调机制在一些跨国公司中也表现得很明显。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过五年，一般为三年；二是岗位的轮换。

    与此相反，我们在国内企业常常可以看到的是，许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。这是很让中国老板头痛的事情。

    万科是从事地产的公司，这些年出了不少职业经理人，但没有出现过“诸侯”，其重要原因之一是王石对各个领军人物的管理行之有效。其实，王石采用的就是这种八大军区互调模式，即：在“诸侯”没有形成的时候，进行全国性调动。对于这种调动，也有不服从的老总。出现这种情况，只有请他走人。

    一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。这是王石