第7部分

拟定训练时间表、动员部队的决策基准。

    二战结束后，桑顿与麦克纳马拉等10人进入福特公司，史称“蓝血十杰”，这些天才很快将福特公司长年积累的报表以及其竞争对手的数字迅速分析完毕，找到了恢复福特活力的方法。他们埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把运营成本分析出来，并揭露某笔生意的实际利润。他们超越传统的生产成本控制观念，把控制的理念运用到所有的事物，包括市场营销和采购之中。麦克纳马拉从来不相信直觉，他只凭理性行事。他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的风格。正是这种风格为战后福特的大发展立下了汗马功劳，而且确立了美国公司的管理规范以及管理风格。

    我们知道，蓝血企业可口可乐公司的罐头尺寸是通过数学严格计算的，以达到最节省金属的同时容量最大。麦当劳选择一家分店的时候，需要详细地调查店址所在地的商圈的情况、人口、流量，并进行详细的数据分析。麦当劳香港总部说：“正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”

    而世界上最大的零售企业沃尔玛成功管理这样一个巨无霸企业的重要原因是它在1987年就建立了一个自己的卫星系统。卫星系统建成后，沃尔玛的销售额直线攀升。沃尔玛原来的年均销售额为84亿美元，而卫星系统建成10年后，年销售额很快升至936亿美元，20年后达到了2880亿美元。卫星系统使得其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码及时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程极大地提高了效率。我们可以看看下面一组数据：

    沃尔玛在全球的4000多家店面通过网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

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    第二节　用科技手段实现信念与纪律（2）

    1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。到80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售８万种商品，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

    1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到亿美元。沃尔玛公司的90％以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。

    徐日《人民日报》　（2003年01月08日第二版）

    沃尔玛有四颗卫星，超级的现代物流系统使得沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达～5％。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下亿美元的配送支出。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。供应商可以根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货，从下订单到货物运至商店只需要三天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程通常需要一个月的时间。正是有这样的科技作为基础性的保障，沃尔玛才可能实现“天天平价”的诺言。

    不仅是沃尔玛；联邦快递公司也高度重视使用科技手段来不断提高企业效率，提高服务质量，加强企业文化建设。该公司耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立及时联系。联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，它们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。负责联邦快递美国和加拿大业务的高级副总裁泰勒（Mary　Alice　Tayl·r）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

    由于这种文化的存在，联邦快递成为一个不断创新、不断进步的企业。为了简化流程，该公司开发了百威发运系统，这个系统可以接订单、?