第4部分

行动的基础上。通过发动对官僚体制和旧方式的“战争”，韦尔奇为最终建立通用电气的学习型组织打下了坚实的基础。韦尔奇总是先发起一场“战斗”，然后再等着看那些“不可避免的阻力”是怎样消失的。为了描绘通用电气在其领导下的演变，韦尔奇画了一个步进图，依次排列那些关键的行动（听证会为最好的实践奠定了基础，后者又为流程改进构筑了平台等等）。

    来自克劳塞维茨的领导经验

    1。战略不能蜕变成一个单一的定式：克劳塞维茨知道没有一个单一的定式能够帮助赢得一场战争。环境会发生变化，这就要求将军在随后的战斗中改变他的战略。这对企业同样适用，变化的条件（如经济条件、竞争条件、技术条件等等）要求企业领导人根据不同的条件改变他们的战略。

    2。不要制定和固守一个长期计划：克劳塞维茨知道固守一个在战争开始前制定的计划是愚蠢的。“战略并不是一个详尽的行动计划。”韦尔奇明白自己必须是一个有适应性的领导，能够根据最新的环境调整战略。

    3。不要以为简单地运用韦尔奇的所有战略就能在你的组织中行得通：这是克劳塞维茨的主要经验。虽然很少有人怀疑韦尔奇的贡献，但你不能盲目地模仿他的每一个行动。他的成功是建立在这样的过程之上的：“根据不断变化的环境发展演变一个中心思想。”你的经营实验室不同于通用电气，你的组织所遇到的“不可避免的阻力”也会随环境变化而不同。一个较好的办法是逐步“展开”你的行动，每次尝试一种韦尔奇的战略。

    《杰克·韦尔奇领导艺术词典》

    第一节　理念的践行者（1）

    只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。

    企业最本质的东西是无形的。有形的东西比较好学习，别人有一台机器，我们也买一台就可以。但是，无形的东西很难把握，很难很快跟上。如果一个企业想要更强的执行力，必须在观念上下工夫。只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。

    曾任东芝公司总裁的土光敏夫是个名满日本企业界的人，他在东芝面临衰败之时，铲去东芝公司的衰靡之风，引领东芝走向复兴，他也是一个很有个性的人。

    土光的祖先是日本战国时代的武士，因战败四处躲匿，最后成为横行日本濑户内海的海盗。土光敏夫是武士、海盗的后裔。他从不掩饰自己家族的历史，并且，他还以自己祖先是武士为荣，长年保持练习木剑的习惯。虽然没有参过军，土光敏夫却继承了部分武士的精神，这点是值得批判的，但在企业经营中，他常用的“怒吼”以及“勇猛经营法”的确取得了成功。正因为如此，日本其他产业界的头面人物常讥刺土光敏夫是“拦路强盗”、“经营魔鬼”、“个人独断的总经理”、“贪婪的经营者”、“倾销魔祖”，如此等等。

    1965年，在东芝失利之时，土光敏夫接任东芝总经理，很快他查出了东芝的病因——东芝形成了官僚化的管理方式，组织散漫、奢侈、怠惰。企业失去了进取精神，失去了士气，失去了共同奋斗的精神内核，员工不是从企业利益的角度，而是从个人利益的角度考虑问题。从行动上讲，企业的员工只求行动，不求目的。土光决定将武士道精神贯注进企业经营。他宣称：“变绅士为强盗，去强行夺取胜利，东芝才会辉煌！”

    1965　年5　月初，土光正式担任东芝总经理一职。第一天，就宣布：“东芝总经理的门向所有人敞开，任何人都可以向总经理挑战，任何人都可以向总经理提出问题和建议。凡是想有所作为的人，今后都可以直接找我谈事情。”

    接着，东芝的中上层干部体会到了土光咆哮的滋味。土光敏夫向传导企业精神的第一个神经元——中上层干部施以“怒吼”、施以猛药。之前东芝的总部华贵无比，总经理室有高级进口冲浪浴室、装潢考究的厕所；原总经理还有一个设施齐备的厨房，一个专职厨师为他准备色香味俱全的食物。土光就职之后立即召开高层会议，他向公司管理层怒吼：“我要销毁你们的宫殿，往后，谁再奢侈浪费，我就让他滚出公司！大家记住：从明天起，每个董事的专职秘书没有了，秘书只有公用秘书。每个董事单独占用的办公室统统交出来，自己将办公桌搬到一个大办公室里，所有董事与我都在那个指定的大办公室办公。中午的午餐，谁也不能吃由厨师开小灶的伙食，一律从职工食堂买饭吃。当然，吃不惯职工食堂的伙食，你也可以去街上餐厅吃，不过，决不允许耽误工作。”

    对那些有时迟到的干部，土光就猛烈地抨击：“一个好睡懒觉的人，充其量只能是一个二三流的经营者。有的人称这样的人为‘残废人’。你们应该知道这一点，有不少经理，就是由于过多地沉溺于‘夜生活’，很少花工夫思考自己的主要工作，因此决策往往失误，最终遭致淘汰。”土光毫不留情地批评